 Posložiti sve kockice na svoje mjesto kako bi kompanija poslovala s uspjehom ključni je zadatak menadžmenta svake kompanije. To se posebno odnosi na raspodjelu dužnosti i zadataka u administrativnom segmentu zaštitarske kompanije. Pri tome, glavni fokus menadžmenta treba biti usmjeren na planirane obaveze i zadatke, a ne na samo definiranje funkcija administrativnog osoblja. Svaki član uredskog osoblja svoju korisnost može ostvariti i kroz tzv. "multitasking", ali pri tome, ipak, treba voditi računa da ne dođe do nepotrebnog preopterećenja zaposlenika. Jednako je bitno da se raspodjela zadataka i obaveza obavi u skladu sa stručnim obrazovanjem osoblja.
Funkciju rukovođenja provode menadžeri kompanija – na dnevnoj osnovi. Ono uključuje uspostavljanje zadataka i ciljeva, motivaciju zaposlenih, donošenje odluka, koordinaciju i inovativnost. Rukovođenje zahtijeva koordinaciju, sposobnost rješavanja konfliktnih situacija, te ocjenu rada i učinka. Ono, pored svega navedenog, kao svoj ključni segment predviđa posjedovanje naglašenih liderskih osobina.
Predvodništvo (liderstvo)
Ogroman je opus literature koja govori o ulozi predvodništva u menadžmentu. Mnogi istraživači su pokušali pretvoriti u brojeve to neopiljivo “nešto” što predstavlja samu bit liderstva. Cjelovita diskusija o teoriji liderstva je izvan ciljanog okvira ovog članka. Ipak, postoji nekoliko praktičnih karakateristika koje bi trebale krasiti uspješnog lidera kompanije.
Predvodništvo je, kako ga definira Bruce Caine, „učinkovita primjena utjecaja“ (Caine,1976). Efikasan lider je onaj koji je sposoban iskoristiti svoj utjecaj kako bi kreirao institucionalni cilj, a istovremeno zadovoljio potrebe i ciljeve podređenih. Ovo je povezano s ranijim diskusijama o ciljevima i zadacima i principu jedinstva komande. Menadžer, kao lider kompanije, mora uvjeriti podređene kako njihove ambicije mogu na najbolji način biti ispunjene ukoliko i sama kompanija postigne zadani cilj.
Ova vrsta liderstva, koju je James MacGregor Burns (Peter and Waterman, 1982) nazvao „preobraznim liderstvom“, za sobom nosi ne samo odgovornost prema kompaniji već i odgovornost prema uposlenicima. Uposlenici imaju pravo očekivati da njihov menadžent bude obdaren određenim osobinama, kao što su dosljednost, pravičnost i odlučnost.
Dosljednost podrazumijeva jednako postupanje u svim međusobno sličnim situacijama. Uposlenici su zadovoljni menadžmentom čiji su postupci čvrsto bazirani na principima koji su ranije definirani i zapisani. Uposleniku je prilično jednostavno razumjeti šta se od njega očekuje, te kako će menadžment reagirati na kršenje prihvaćenih standarda. Dosljednost također promovira pravičnost – pravila su prihvaćena i primijenjena dosljedno.
Bivajući dosljedan i pravičan, menadžer stječe povjerenje među uposlenicima.
Pravednost se ne odnosi samo na bavljenje trenutnim problemima uposlenika, ona se, također, odnosi i na percepciju uposlenika. Uposlenici su hitri u određivanju trenutka kada kompanija primjenjuje dvostruke standarde koji dopuštaju određenim individuama više slobode nego što je to primjereno njihovom položaju. Iako niko ne spori da postoji određena doza nekorektnog ponašanja, koja se nekad pojavljuje skupa s višim statusom u kompaniji, ipak postoji velika razlika između takvih slučajeva i neosnovane zloupotrebe položaja. U zaštitarskoj kompaniji, svaka percepcija nepoštenja menadžmenta, zloupotrebe imovine i/ili usluga klijenata, ili bilo kakvo drugo kršenje prihvaćenih standarda mogli bi predstavljati fatalan ishod za samu kompaniju.
Jedna osobina menadžmenta koja je u kompanijama često previđena je odlučnost. S preraspodjelom autoriteta, menadžment je s pravom preusmjerio donošenje svakodnevnih odluka na podređene menadžere i supervizore. Podređeni će se, u slučaju potrebe, obratiti nadređenom, pogotovo kad je riječ o odlukama koje prevazilaze njihov nivo nadležnosti i kompetencije. Takve odluke moraju se često donijeti veoma brzo. Ništa ne može imati veći utjecaj na moral u kompaniji od percepcije o višem menadžmentu, koji nije sposoban donijeti pravu odluku – pravovremeno.
Iznenađujuće, mnogi menadžeri nikad nisu saznali za osnovni model donošenja odluka. Taj model je tako jednostavan da je skoro postao kliše. Pa ipak, ta njegova jednostavnost je ono što ga čini tako efikasnom menadžerskom alatkom. Ovaj model donošenja odluka sastoji se od pet komponenti:
1. Prepoznavanje i definiranje problema. Iako se ovo čini logičnim mjestom početka, mnogi donosioci odluka potroše mnogo napora upravo zbog toga što jasno ne definiraju problem u samome početku. U mnogo slučajeva je određeni problem, zapravo, samo simptom nekog drugog velikog problema. U nekim drugim situacijama pravi problem možda nije tako lako uočljiv. Prvi presudni korak u donošenju odluke jeste definiranje problema. U tome može pomoći i zapisivanje ove definicije kako bi se u toku procesa na nju moglo naknadno osvrnuti.
2. Prikupljanje činjenica i stvaranje pretpostavki kako bi se determinirao opseg problema i djelotvornost rješenja. Doyleov Sherlock Holmes često napominje svome kolegi dr. Watsonu kako je sasvim beskorisno spekulirati o problemu – sve dok se ne raspolaže činjenicama. Ova se konstatacija može odnositi na sve vrste donošenja odluka. Kao dio istraživanja problema, može se javiti potreba za limitiranjem ili ekspanzijom opsega analize samog problema i djelotvornosti mogućeg rješenja. Skoro uvijek će biti neophodno donositi pretpostavke koje se tiču problema, posebno ako se radi o problemu finansijske prirode.
3. Kreiranje mogućih rješenja problema. Kreativnost je žig pravog liderstva. Da bi se riješio neki kompleksan problem, ponekad je potrebno misliti i gledati na njega iz druge perspektive. Iako većina problema neće zahtijevati nesvakidašnje načine razmišljanja, u ovoj fazi procesa donošenja odluke trebala bi biti razmotrena sva potencijalna rješenja.
4. Analiziranje i usporedba mogućih rješenja. Tokom ove faze procesa, rješenja razvijena u prethodnoj fazi se analiziraju i rangiraju. Ukoliko se radi o kompleksnom problemu, konkurentna rješenja mogu biti razmotrena grupno ili analizirana kompjuterskim modelom. Cilj ove faze jeste eliminiranje neprovodivih ili neprihvatljivih rješenja.
5. Izabrati najbolje moguće rješenje za konkretan problem. U finalnoj fazi rješavanja problema bira se najbolje moguće rješenje identificirano u prethodnoj fazi. Ovo rješenje trebalo bi biti podvrgnuto provjeri prije nego što bude primijenjeno u praksi.
Pokazatelji i ocjena napretka
Kompanija se može uporediti s brodom: zahtijeva konstantnu pažnju i mnogo sitnih prilagođavanja da bi se održala na pravom putu. Planiranje je odredilo kurs, organizacija predstavlja posadu, kontrola je omogućila jahanje na talasima, ali je rukovođenje ili upravljanje to koje će odrediti da li će i u kojoj mjeri putovanje završiti uspješno. Važan segment upravljanja jeste ovjera načina na koji kompanija napreduje u ostvarenju svojih ciljeva. Ova ovjera trebala bi biti utemeljena na mjerljivim ostvarenjima i zadacima koji su postavljeni pred kompaniju tokom procesa planiranja.
Menadžeri mogu plan nadgledati prije, u toku i poslije same njegove provedbe. To omogućuje uposlenicima da primaju kontinuiran "feedback" i podršku. Inicijalna faza svakog projekta zahtijeva od uposlenika da prikupi odgovarajuće resurse za izvršenje zadataka. Nadgledanjem prve faze, menadžer ima priliku uočiti postoji li dovoljno resursa za ispunjenje određenog zadatka. Kroz kontinuirano nadgledanje tokom procesa realizacije zadatka, menadžeri mogu pomoći da aktivnosti teku pravim putem, ali i provesti korekcije ili dati sugestije, ukoliko je to potrebno. Međutim, neophodno je voditi računa da ne dođe do pojave tzv. mikrorukovođenja od strane menadžera ili do kompletnog preuzimanja nadzora nad čitavim projektom. Ostvarenje zadataka može se odrediti putem analize izvještaja menadžmenta o uspješnosti različitih faza i segmenata procesa. Mjerenje uspješnosti izvršenja zadataka vrši se neovisno o ciljevima kompanije. Kao što je spomenuto, neuspjeh u izvršenju nekog zadatka ne mora sam posebi značiti i potpuno zakazivanje u radu. Kao dio procesa nadgledanja, menadžer mora utvrditi da li su se eksterni faktori promijenili u tolikoj mjeri da zahtijevaju preispitivanje cjelokupnog zadatka. Važno je utvrditi zašto neki zadatak nije ispunjen i po potrebi korigirati dugoročne ciljeve kompanije.
Administracija i uredski menadžment
Menadžeri zaštitarskih kompanija skloni su fokusiranju najvećeg dijela svoje pažnje na terensko poslovanje. To je sasvim razumljivo jer terenske operacije generiraju profit, dok je administracija finansijski neproduktivan trošak. Zbog toga postoji naglašeno nastojanje da se uštede i troškovi administrativnog karaktera svedu na potpuni minimum. Uredsko osoblje sklono je biti “lijeno i nekorektno prema kolegama” iz administrativnog odjela, koji obavljaju različite i često višestruke poslove. Međutim, postoji nekoliko ključnih administrativnih dužnosti koje moraju biti valjano obavljene ukoliko zaštitarska kompanija želi svjedočiti napretku. Ovim dužnostima, iako ne izgledaju tako nužne kao svakodnevne terenske operacije, neovisno o tome mora biti posvećena ista doza menadžerske pažnje kao i svakodnevnim terenskim operacijama.
Administrativno osoblje i razvoj administracije
Budući da je administrativno osoblje čisti "overhead", tj., trošak čiji se račun ne ispostavlja klijentu, zaštitarske kompanije teže svođenju administrativnog osoblja na minimum. To je, obično, postignuto tako što nižerangirani menadžeri i supervizori vrše rutinske administrativno-službeničke funkcije kao što su recepcionarstvo, reguliranje pitanja uniformi, arhiviranje podataka i sl. Kako svi članovi zaštitarske kompanije moraju biti spremni obavljati višestruke funkcije, ova vrsta pristupa može se pokazati kao veoma loša. To je posebno očito kad se uporede troškovi satnice mlađih menadžera s onom kod običnog službenika (slika 3.1).
U svemu tome postoji još jedan dodatni trošak. Teško administrativno opterećenje, kojem je izložen menadžment većine zaštitarskih kompanija, generira i visok stepen stresa. Kako menadžeri dolaze do svojih individualnih granica mogućnosti, ovaj stres će se manifestirati lošijim odnosima – kako među zaposlenicima tako i s klijentima, što otežava zadržavanje kvalitetnih zaštitara, ali i klijenata. Pošto je priroda zaštitarskog posla takva da uglavnom izaziva značajne količine stresa, dobar menadžer treba voditi računa o tome da se količina stresa u kompaniji održi na prihvatljivom nivou.
Pri razvoju administrativnog segmenta kompanije, neiskusni menadžeri razmišljaju u pravcu zapošljavanja osoblja u punom radnom vremenu i sa svim pripadajućim benificijama koje takvo zapošljavanje nosi sa sobom. Uobičajen odgovor na preopterećenost radnika poslom jeste: “Ne možemo sebi priuštiti još jednog radnika”. Dobar menadžer se umjesto toga fokusira na posao koji treba biti obavljen. Ukoliko kompanija ne raspolaže s dovoljno novca da zaposli radnika na puno radno vrijeme i sa svim pripadajućim beneficijama, neophodno je razmotriti mogućnost zapošljavanja radnika na honorarnoj osnovi ili u privremeni radni odnos. Ovaj pristup može se pokazati korisnim pogotovo kod cikličnih aktivnosti, kao što su obračuni plaća, kreiranje platnih spiskova ili obračuni poreza.
Sljedeća korist honorarnog angažmana ili zaposlenja radnika na određeno vrijeme ogleda se i u mogućnosti upošljavanja zaštitara koji će imati funkciju rasterećivanja različitih nadzornih pozicija. Naprimjer, zaštitar može raditi dva do tri dana na nadzoru, a ostatak vremena može provoditi u uredu. Ovo je dobar način da se promatraju radne navike i motivacija potencijalnih supervizora.
Kreativan način upravljanja kadrovima jeste razvoj internog programa u saradnji s visokoškolskim institucijama i strukovnim školskim ustanovama. Studenti rade honorarno nakon škole ili vikendom, primajući normalnu dnevnicu, i bivaju ocjenjivani na osnovu svog radnog učinka. Oni koji budu adekvatno obavljali svoju funkciju postaju kandidati za eventualno zaposlenje na puno radno vrijeme.
Ukoliko se neočekivano javi potreba za dodatnim administrativnim osobljem ili ukoliko se javi potreba za zamjenom bilo kojeg uposlenika administrativnog odjeljenja zbog njegove odsutnosti usljed bolesti ili godišnjeg odmora, kompanija može angažirati radnika na određeno vrijeme. Iako ovo predstavlja dodatni trošak, ipak je to metoda koja se preferira u odnosu na stvaranje preopterećenja ostatku administrativnog osoblja ili u odnosu na nepoželjno nagomilavanje neizvršenih radnih zadataka. Dobar privremeni uposlenik može, u slučaju potrebe, postati i kandidat za neko od ukazanih radnih mjesta u zaštitarskoj kompaniji.
SATNICA GODIŠNJA PLAĆA
SLUŽBENIK ZA ARHIVIRANJE $6,41 $13.332,80
JUNIOR MENADŽER $10,57 $22.000
POTENCIJALNA UŠTEDA $4,16 $8.667,20
Ključne uredske pozicije
Postoji nekoliko ključnih pozicija koje obično možemo pronaći u uredskom segmentu gotovo svake zaštitarske kompanije: uredski menadžer, sekretar, recepcionist, službenik. U manjim uredima, specifične obaveze ovih pozicija su često kombinirane, posebno obaveze sekretara, recepcionista i službenika. Prvenstveno je važno da fokus bude usmjeren na ispunjenje poslova i obaveza, a ne na definiranje titula, pozicija ili na kreiranje prikladnih opisa pozicija za uredsko osoblje.
Postoje i druge pozicije koje su važne u funkcioniranju ureda, kao što su, npr., računovođa ili pravni savjetnik. Ovo su, međutim, pozicije specijaliziranog karaktera, koje su često izvan okvira djelovanja stalnog osoblja prosječne zaštitarske kompanije, pa ih stoga ovdje nećemo posebno ni elaborirati.
Menadžer u uredu
Uredski menadžer ima ulogu supervizora kompletnog administrativnog osoblja. Ovo može uključivati fukcije supervizije vezane za računovodstvo, osoblje i logistiku, a može biti ograničeno i samo na bazne službeničke poslove. Uz poslove supervizije i motiviranja uposlenika, uredski menadžer je odgovoran za razvoj i održavanje sistema, kako bi se ispunili administrativni zadaci o kojima ćemo govoriti u nastavku. Idealan uredski menadžer ne samo da treba biti dobar supervizor već, također, mora imati i napredno poznavanje administrativnog sistema i prakse, poslovnog prava, računovodstva i upravljanja ljudskim resursima.
Neke kompanije pokreću poslovanje uz prisustvo funkcije uredskog menadžera od samog početka. Ipak, u veoma kratkom roku, ova pozicija postaje mnogo bitnija nego u početnoj fazi rada kompanije. Supervizija osoblja može se obavljati kao uporedna obaveza nekog drugog menadžera, kao što je to običaj u mnogim zaštitarskim kompanijama, ali je apsolutno neophodno da sistem administrativnog menadžmenta bude razvijen i pušten u rad od samog početka operacija kompanije.
Zaštitarska kompanija ima nekoliko mogućnosti da implementira navedeno, a da ne upošljava posebno uredskog menadžera na puno radno vrijeme i sa svim proizilazećim benificijama. Jedan od načina za rješenje ovog pitanja jeste angažiranje konsultanta u početnoj fazi rada i za periodičnu reviziju sistema administrativnog menadžmenta. Drugi način može biti honorarni agažman uredskog menadžera. Ipak, najčešća praksa koja se primjenjuje u ovakvim situacijama jeste kombiniranje administrativnih poslova. Naprimjer, uredski menadžer može obavljati i funkcije kadrovskog menadžera ili poslovnog i računovodstvenog menadžera. U manjim uredima on može obavljati i funkciju sekretara. Ipak, treba imati na umu da u uredu treba postojati osoba posebno zadužena za razvoj i održavanje sistema administrativnog menadžmenta.
Sekretar – ili, prikladnije rečeno, administrativni asistent osoba je čije je prisustvo vidljivo u svakoj zaštitarskoj kompaniji, s obzirom na to da njegove dužnosti u zaštitnoj kompaniji daleko prevazilaze one date u opisu baznih sekretarskih funkcija u nekim drugim kompanijama. U mnogim manjim uredima sekretar je jedino administrativno osoblje zaduženo da vodi brigu o svim administrativnim poslovima kompanije. On obično pruža administrativnu podršku u obradi korespondencije, na recepciji, pri arhiviranju i obavlja rutinske službeničke obaveze. U zaštitarskim kompanijama sekretar može obavljati funkcije prve provjere aplikacija za posao, provjere samih aplikanata, ali, npr., i izdavati i zaduživati uniforme. Zbog tendencije dodjeljivanja mnogo sličnih zadataka dobrom sekretaru, bitno je da menadžment jasno definira ovu poziciju, kako bi se izbjeglo preopterećenje osobe koja tu funkciju i obnaša.
Recepcionar – zaštitarska kompanija mnoge poslove obavlja telefonom. Klijenti i potencijalni klijenti, zaštitari, aplikanti za posao, prodavači i gosti, svi oni mogu telefonski pozivati kompaniju u toku jednog radnog dana. Iako je ova funkcija u manjim uredima obično kombinirana sa sekretarskim poslom, njoj bi trebalo posvetiti posebnu pažnju. Praćenjem obima telefonskih poziva kao i njihovog preusmjeravanja, moguće je odrediti da li je honorarni recepcionar bolje rješenje u dužem vremenskom periodu nego neprekidno ometanje sekretara u izvršenju njegovih administrativnih poslova. Treba razmotriti i situacije u kojima neodgovoreni pozivi mogu rezultirati čak i potencijalnim gubljenjem posla.
Čest problem predstavlja činjenica da su recepcionari obično loše plaćeni, da su to većinom uposlenici na početničkom nivou znanja, koji nemaju iskustva niti su upoznati s osnovnim odlikama kompanije i njenim poslovanjem. Ovo može imati katastrofalne posljedice po kompaniju, posebno ukoliko ona posluje u domenu uslužnih djelatnosti. Ukoliko se kompanija odluči zaposliti recepcionara, tada bi takva osoba trebala biti obučena na najvišem nivou i uz poštivanje najviših standarda u pružanju korisničkih usluga, te bi trebala biti podvrgnuta i dodatnoj obuci u smislu upoznavanja s načinom rada kompanije i zaštitarske industrije uopće.
Službenik – veliki dio poslovnih aktivnosti u uredima zaštitarskih kompanija su rutinski poslovi vezani za arhiviranje pismene korespondencije i ostalih spisa u papirnoj formi, poput arhiviranja izvještaja, procesuiranja platnih spiskova i vođenja protokola. Jedna vrlo efikasna metoda uštede može biti rasterećivanje visokoplaćenog administrativnog osoblja od ovih obaveza, kako bi se mogli fokusirati na kompleksnije probleme, a za jednostavnije poslove angažirati jeftinijeg službenika. Naprimjer, korištenje operativnog menadžera za rutinske poslove arhiviranja izvještaja sprečava ga da se posveti kompleksnijem zadatku kao što je razvijanje kadrovskog plana ili plana obuke dispečera. Korištenje dispečera za poslove arhiviranja dokumentacije, tokom njegovog radnog vremena, sprečava ga da obavlja poslove telefonske verifikacije stanja na štićenim lokacijama.
Ono što je uobičajeno u zaštitarskim kompanijama jeste da baratanje dokumentima i njihovo arhiviranje ima veoma nizak prioritetni značaj i biva zapostavljeno sve dok se ne desi neka krizna situacija. U tom slučaju postaje teško locirati određeni izvještaj ili rekonstruirati račun klijenta. Dobar službenik omogućuje kontinuiran i uvijek moguć pristup vitalnim izvještajima i podacima. Ukoliko se vrijeme koje utroši menadžment na traženju određenog dosjea ocjenjuje kao neprocjenjivo, tada rad službenika postaje još značajniji i isplativiji nego što je to prikazano na primjeru.
Lucien G. Canton
Copyright 2007. All Rights Reserved.  |
RSS feed Comments
